• (+34) 911 284 376
  • This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.
La Cadena de Suministro como activo estratégico de una organización

La evolución y el cambio

Durante los dos últimos años, hemos sido conscientes de la creciente importancia y consciencia general que se ha dado a las cadenas de suministro globales a lo largo y ancho del mundo.

La pandemia y sus consecuencias han azotado con fuerza estas estructuras generales y cimientos de las empresas y nos han permitido verificar que nunca antes en la historia la velocidad de cambio de nuestra sociedad, empresas y organizaciones había sido tan alta, tan importante y tan necesaria.

La dinámica de estos sistemas ha cambiado para siempre. Y con especial atención en el área de cadena de suministro.

Cadena de suministro y sistemas dinámicos

Se ha hecho evidente que los sistemas dinámicos como son las empresas y sus cadenas de suministros están sujetas siempre al continuo cambio y evolución, y que si no se consideran puede traer consecuencias desastrosas para nuestras empresas: falta de productos, pérdida de ventas, aumentos de tiempos de entrega, falta de coordinación entre partes…

Fuente: https://www.nytimes.com/interactive/2021/12/05/business/economy/supply-chain.html


Los sistemas que no evolucionan no suelen sobrevivir al paso del tiempo ya que cuando el medio o las circunstancias cambien, lo harán más rápido al ritmo de adaptación del sistema y este sufrirá o desaparecerá.

En este sentido, la adaptación de las cadenas de suministro suele ser lenta a medida que la empresa crece en tamaño y complejidad, pero los efectos de la no adaptación se dan bruscamente y de forma repentina en la mayoría de las ocasiones, con resultados que pueden llegar a ser catastróficos.

Victorias pasadas no aseguran éxitos futuros, y en el área de la cadena de suministro se hace evidente una vez más.

Entonces, ¿ahora qué hacemos?

Contexto, soluciones y nuevos enfoques

Las soluciones del pasado sirvieron en su contexto para solucionar problemas que teníamos, pero puede que no sean las mejores para solucionar los problemas actuales o satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes y consumidores.

Por eso, es necesario contextualizar cada problema con la disponibilidad de información para resolverlo en cada momento temporal. Y tener una previsión de qué soluciones utilizaremos para los problemas del futuro es complicado y muchas veces imposible de predecir.

Esta incertidumbre e impredecibilidad del futuro hace que las empresas deban adaptarse de forma continua a las necesidades y requerimientos de los clientes, y las cadenas de suministro, por extensión y como parte de las mismas, también.

Un ejemplo de esto, es el cambio de foco general que se está adoptando desde la eficiencia y el "just in time", a observar de forma más atenta la eficacia, la flexibilidad y la agilidad de las cadenas de suministro, a pesar de los costes que esto supone.



Fuente: https://www.ft.com/content/8a7cdc0d-99aa-4ef6-ba9a-fd1a1180dc82

Ya no buscamos solo optimizar los costes o la eficiencia como meta última, si no que estamos tendiendo a adoptar un enfoque más práctico que consiste en la optimización del tiempo que nos lleva llegar a soluciones lo suficientemente buenas como para generar y capturar valor en la organización. En todas sus áreas, desde finanzas, hasta operaciones pasando por las áreas de planificación y ejecución.



Fuente: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/future-proofing-the-supply-chain

Esto nace, en parte, de observar la cadena de suministro como una pieza más dentro de la propuesta de valor de una empresa, y como esta propuesta de valor tiene que ir continuamente evolucionando y mejorando para sobrevivir al paso del tiempo.

Y cada vez más rápido.

Por ejemplo, hemos constatado que los clientes cada vez son más exigentes y no sólo se centran en las características de los productos/servicios (calidad, precio, variedad…) si no en obtener una experiencia de cliente perfecta en cada interacción con la empresa.

Esto engloba todo el ecosistema y cadena de valor de una organización: operaciones que tienen, desde producción, logística o distribución, hasta el diseño de los productos, y pasando por las tareas de soporte, after-sales, la forma de comunicar empresa-cliente, el respeto del medio ambiente, sociedad etc…

Todo al final es experiencia de cliente, de forma directa o indirecta.

Y la cadena de suministro juega un papel crucial.

Es por ello que el enfoque de mejora para la cadena de suministro debe ser cada vez más general, amplio e integrado, para lograr la correcta integración y cohesión de las partes, en lo que se llama enfoque holístico.
Con este enfoque, se trata de obtener un modelo de observación y resolución de los problemas funcional que cumpla las siguientes características:

• Es dinámico y no estático, a medida que evoluciona y cambia se incorporan nuevas variables al problema que será necesario tener en cuenta.
• Es integral y no segmentado donde se observa un todo (la empresa y su cadena de suministro) y no las partes individuales como elemento de mejora (operaciones, finanzas, administración, producción…).
• Es incluyente y no excluyente, pues tiene en consideración las implicaciones de unas partes sobre otras.
• Es amplio y no se limita a un área o aspecto concreto.
• Comprende la visión de la totalidad del problema y no una parte pequeña o parcial de él.

Así, el tiempo de las soluciones rápidas, locales y segmentadas de los problemas empresariales y la cadena de suministro en particular, se está terminando y se abre un nuevo tiempo para abordar problemas mucho más complejos, interconectados y decisivos para el futuro de las empresas.

Hay que observar el problema con otros ojos y desde múltiples puntos de vista.

Fuente: https://www.cleancombustion.se/we-offer/holistic-approach.html

La observación completa puede hacer más complejo el problema y las dimensiones y aristas del mismo, pero por otra parte tiene como objetivo asegurar que las propuestas, las iniciativas y las mejoras se adaptan bien a la necesidad real de la empresa, y que consiguen tener en cuenta las diferentes caras del prisma.

¡Qué tiempos más interesantes vienen para la cadena de suministro, con su creciente importancia, encaje y visibilidad en las organizaciones actuales y del futuro!


La Revolución Portuaria incorpora la Industria 4.0 para dirigirse hacia los Smart Ports

En este artículo trataré de explicar el impacto que tiene en el ámbito de la Cadena de Suministro la tecnología emergente, propia de la Cuarta Revolución Industrial (digitalización, Inteligencia Artificial, Machine Learning, internet de las cosas...), sobre la gestión portuaria. La navegación ha sido un vector de innovación a lo largo de toda la modernidad, teniendo un papel decisivo en el transporte de mercancías y siendo lugar de aplicación de los principales logros de la ingeniería en cada momento.

Empezaremos por contextualizar el momento que vivimos en la historia de la industria y la tecnología. Podemos entender el desarrollo del mundo industrial a partir de los cuatro movimientos revolucionarios que han ido sucediéndose en el tiempo.

La Primera Revolución Industrial llegó con la incorporación de los conocimientos de las ciencias naturales (especialmente de la física moderna) a la producción. La obra de ingeniería principal en este periodo es la máquina de vapor, con sus aplicaciones al ferrocarril, el telar mecánico y el barco de vapor. La energía utilizada para poner en marcha estas máquinas procedía del carbón, lo que impulsó también la innovación en las técnicas utilizadas para su extracción o fabricación.

Esta primera época industrial se caracteriza también por tener un rendimiento energético muy bajo, ya que la alta contaminación producida por la quema del carbón no se veía compensada por una gran producción de energía. «Pese a sus cacareadas mejoras, el rendimiento de la máquina de vapor era sólo del 10%: el 90% del calor se perdía por radiación y una buena parte del combustible se esfumaba por la chimenea.» [1] En lo que se refiere a la Cadena de Suministro, hay que considerar, además, el gasto energético asociado al transporte de la propia energía: el principal producto transportado en este momento por el ferrocarril por medio del carbón es el propio carbón.

La Segunda Revolución Industrial surge con la sustitución del carbón por otros combustibles fósiles, como el petróleo, y por la aparición de la energía eléctrica, cuyo uso generalizado da continuidad al proceso de mecanización y robotización de la producción del que la máquina de vapor fue el pistoletazo de salida. En esta revolución aparecen también las cadenas de montaje como procedimiento eficiente de fabricación (taylorismo y fordismo), y las Cadenas de Suministro mejoran gracias a los primeros vehículos para transporte de mercancías.

La Tercera Revolución Industrial, además de la informatización y una mayor robotización, incorpora la estandarización a escala global de los procesos que rigen la industria. En el caso de la gestión portuaria, por ejemplo, esto se concreta en el uso de contenedores como unidad básica de transporte de buena parte de las mercancías, por la comodidad que supone su carga y descarga mediante container cranes. También esto supone una innovación en el transporte multimodal, pues los mismos contenedores serán fácilmente transportados por un camión después de desembarcar.

Finalmente, la Cuarta Revolución industrial, la que ahora vivimos, se funda sobre la digitalización de los procesos que se habían estandarizado previamente, logrando con ello un dominio mayor sobre estos procesos, su automatización, una visibilidad más amplia y una capacidad de decisión global y más eficiente. La transformación inherente que conlleva la implantación de la Industria 4.0, afecta a nuestra manera de vivir y a la economía productiva. La velocidad de adopción de las nuevas tecnologías es superior a la de otras revoluciones industriales y eso está comportando un gran impacto en la cadena de valor de las empresas y la aparición de nuevas soluciones y modelos de negocio. Toda empresa o institución pública del presente y del futuro que quiera prosperar y ser competitiva debe hacer especial hincapié en el correcto análisis masivo de datos y en su puesta en valor a través de patrones predictivos y hábitos de consumo digital. Existen multitud de caminos abiertos gracias a las nuevas tecnologías que permitirán a las empresas y a los consumidores ser cada ser más co-innovadores, y a su vez más competitivos.

En el ámbito de la Industria 4.0, se desarrolla la de Las Cadenas de Suministro 4.0 que también están cambiando: Han dejado de ser un centro de coste y se han convertido en un motor para la venta y en un elemento diferenciador con respecto a la competencia. Además, debido a las tensiones a las que están sometidas, las organizaciones están invirtiendo en hacerlas más ágiles y resilientes aplicando las nuevas tecnologías.

En la misma línea, el sector portuario en España y en el resto del mundo tiene su propia ruta, y son muchos los puertos que están suscribiéndose a programas tipo Smart Port, que combinan objetivos medioambientales, impulso al transporte multimodal, objetivos de optimización de operaciones, digitalización y aplicación de nuevas tecnologías entre otros aspectos.

El cambio asociado no es sólo tecnológico, estas tendencias tienen como consecuencia un cambio de paradigma que está llevando a situar al cliente en el centro de los negocios. El sector de puertos no es una excepción, y se está adaptando a esta demanda que se ha acentuado a partir de la pandemia, los puertos tienen que mejorar los servicios para ser más competitivos y poder captar a nuevos clientes y satisfacer a los que ya tienen.

Se puede considerar que ahora es el momento adecuado para invertir en herramientas que tienen como objetivo mejorar la productividad del puerto, hacerlo más competitivo y satisfacer a los clientes, que empiezan a reclamar, entre otras cosas, una mejor gestión de los retrasos (ya hay navieras que en su publicidad indican su índice de puntualidad), una gestión medioambiental eficaz y una mayor transparencia en su toma de decisiones.

Los puertos, como parte de las Cadenas de Suministro deben ser conscientes de la influencia que la revolución industrial 4.0 puede tener en su desarrollo futuro. Esta revolución se asienta en tres pilares fundamentales:

  1. Cambio del modelo energético actual, si ya era una prioridad antes de la guerra en Ucrania, ahora ocupa un lugar destacado en todas las agendas y se trata de realizar una transición energética desde los actuales modelos basados en combustibles fósiles hacia una nueva energía generada de forma sostenible con fuentes de energía alternativas. En este ámbito encajan proyectos de descarbonización que apuestan por energías renovables como la que se está acometiendo en el Puerto de Valencia con la instalación de una planta de energía eólica.
  1. Cambios en los modelos logísticos y de transporte, con una tendencia clara a eliminar la intermediación y, en el caso marítimo, mejorar la competitividad de las cadenas de transporte y del intercambio modal. Se tiende hacia la «sincromodalidad» que, aprovechando la actualización de datos en tiempo real, permitirá elegir en cada momento el modo de transporte más eficiente.
  2. Digitalización e implantación de nuevas tecnologías, que es el pilar básico en que se sustentan los dos anteriores (especialmente el segundo) y que introduce técnicas de tratamiento de datos, Inteligencia Artificial, Machine Learning, Internet de las cosas, robotización, automatización de procesos, simulación de escenarios, etc.

 

La mayoría de los puertos ya cuentan con una gran cantidad de datos sobre sus procesos, que seguramente empezaron introduciendo de cara a tener registros digitales de su actividad. Pero ello no quiere decir que dichos datos ya estén siendo utilizados para mejorar la vida del puerto todo lo posible. Aplicando tecnologías derivadas de la digitalización de la industria a la gestión del ámbito portuario, se logrará una mejora adicional al exprimir todo el potencial que tienen los datos que ya están extrayendo.

La evolución constante de la tecnología supone, entre otras cosas tener una capacidad de procesamiento de datos casi ilimitada, poder disponer de datos en tiempo real captados mediante diversos sensores o el propio software instalado en los buques y que están transmitiendo constantemente información sobre su posición, velocidad, situación meteorológica, rumbo, etc.

Además, dotar a nuestros sistemas de capacidad para procesar un gran número de datos, y tratarlos con técnicas de Analítica Cognitiva, Inteligencia Artificial o Machine Learning para poder tener unos modelos predictivos muy potentes en los que poder basar la operativa e incluso dotar a los sistemas de capacidad para tomar decisiones de forma autónoma ante problemas sencillos, no supone inversiones muy elevadas que hace sólo unos años eran inasumibles para la mayor parte de las compañías y de las infraestructuras públicas.

Estas tecnologías buscan un mejor aprovechamiento de los recursos a partir de su control por medios digitales. Entre estas tecnologías queremos destacar el Machine Learning (o Aprendizaje de Máquina), y dentro de este el Aprendizaje Reforzado. El Machine Learning es el conjunto de técnicas y algoritmos que buscan reproducir la conducta humana a partir de registros digitales de ésta. Su función, en términos generales, suele ser reconocer patrones dentro de los datos, y actuar tratando de reproducir estos patrones en sus respuestas.

Para finalizar, podríamos decir que un puerto 4.0 tiene como objetivo principal afrontar los nuevos retos combinando infraestructura física con la aplicación de soluciones digitales disruptivas. Estas tecnologías ayudan a la automatización de procesos y operaciones, la conectividad entre distintos agentes, visibilidad compartida o aplicación de estas nuevas tecnologías a la gestión de transporte, optimización de procesos o gestión logística.

[1] Lewis Mumford, Técnica y civilización, Pepitas de Calabaza Ed., 2020, pp. 229-230.


Gemelo Digital en la Cadena de Suministro

Introducción

Seguramente a lo largo de nuestra vida, son muchas las ocasiones en las que antes de tomar una decisión nos hubiera gustado hacer una simulación de las diferentes opciones y sus consecuencias. En el mundo empresarial sucede lo mismo; cuando tomamos una decisión nos gustaría reproducir diferentes escenarios para elegir la mejor propuesta.

El gemelo digital consiste en crear una réplica virtual (digital) de una entidad, proceso físico o servicio bien sea real o potencial que se alimenta con datos reales (a través de sensores o de tecnología Big Data) y permite simular el comportamiento del entorno real ante diferentes estímulos, permitiendo analizar su rendimiento, su comportamiento y sus resultados en cada supuesto para mejorar su eficacia.

Fue la NASA quien empezó a utilizar esta forma de trabajo en las misiones APOLO ante la necesidad que tenía de operar, mantener o reparar los sistemas en las naves estando éstas a miles de kilómetros. Para ello creó la tecnología de emparejamiento que permitía trabajar sobre naves virtuales. Así podían prever como se comportarían las naves reales ante distintas situaciones.

Algunos datos tras su implantación

En 2018, la consultora Gartner situó esta tecnología como clave en los próximos 10 años. Esta misma consultora, predice que en 2022 la mitad de las grandes empresas industriales utilizará gemelos digitales, lo que se traducirá en una mejora del 10% en su eficiencia.

La consultora IDC detectó en 2018 mejoras del 30% en los procesos críticos de aquellas compañías que invirtieron en esta tecnología.

Según Boston Consulting, las empresas que ya lo han implementado han obtenido una variedad de beneficios, que incluyen reducciones sostenibles de inventario de hasta un 5%, reducciones de inversiones de capital de hasta un 10% (a través de una mejor planificación de recursos y decisiones de inversión) y mejoras de EBITDA de 1 a 3 puntos porcentuales.

Capgemini, en un reciente estudio post COVID-19, concluye que las empresas cuya Cadena de Suministro ha mostrado mayor resiliencia ante la pandemia han implementado esta tecnología.

Gemelo digital en la Cadena de Suministro

Los gemelos digitales se pueden utilizar también en la Cadena de Suministro. Se puede crear un Gemelo Digital de toda la Cadena o una parte de la misma que se alimente en tiempo real con los datos transaccionales del negocio en producción (inventario, demanda, recursos, etc.). Se aplican a este Gemelo Digital capacidades de Machine Learning (ML) e Inteligencia Artificial (AI), técnicas de analítica avanzada, algoritmos de optimización, gestión de constraints, y los últimos métodos de previsión de demanda para convertirlo en una herramienta muy potente en la gestión de la Cadena de Suministro.


En el siguiente cuadro se pueden ver distintos puntos en los que aplicar esta tecnología en la Cadena de Suministro:

Fuente: Llamasoft

Algunos usos en la Cadena de Suministro

En la Cadena de Suministro esta tecnología se puede aplicar en todas las áreas. Destacamos algunos ejemplos:

Planificación: El gemelo digital permite planificar escenarios, de forma que el negocio pueda tomar decisiones en base a criterios comerciales en lugar de resolver los problemas a medida de que se detectan. Por ejemplo balanceando el nivel de servicio con las necesidades de inventario y los costes.

Gestión de almacenes: Se pueden simular picos de demanda o modificaciones en el layout, cambios en entornos robotizados o incluso simular la robotización de un almacén tradicional. El sistema podría proporcionar información de la disponibilidad de cada producto, hacer predicciones y tomar decisiones de forma autónoma sobre el stock o las entregas.

Redefinición de la red logística: Permite simular un cambio de escenario, por ejemplo, se pretende empezar a preparar eCommerce desde tiendas físicas, se podría simular qué centros son los más óptimos para reconvertir teniendo en cuenta numerosas de variables: situación geográfica, número de clientes de la tienda física, ventas online esperadas, integración con red de transporte, número de empleados, climatología, etc. Otra actividad que se puede realizar es la monitorización de los envíos para comprender y gestionar mejor los activos físicos de los que se dispone.

Optimización de la red de transporte: Realizando simulaciones sobre las distintas rutas, planificaciones de personal, emisiones contaminantes, etc.

Disrupciones en la Cadena de Suministro: Por una parte permite simular diferentes escenarios que supongan una interrupción en la Cadena de Suministro de forma que puede simularse el efecto que puede tener una pandemia como la COVID-19 en nuestra Cadena de Suministro, o qué problemas pueden suponer las sanciones económicas a Rusia por parte de Occidente, permitiendo elaborar planes de contingencia ante estas situaciones. Por otra parte, una vez que se ha producido la disrupción, se pueden simular diferentes escenarios de recuperación de forma que podamos recuperar la operatividad en el menor tiempo posible.

Se puede simular las prestaciones de la Cadena de Suministro identificando los puntos volátiles y las incertidumbres existentes así como los puntos de optimización.

Decisiones o análisis que antes requerían días o semanas de trabajo ahora pueden realizarse en un momento, o incluso de forma automática y en tiempo real.

Conclusiones

  • El gemelo digital es un entorno virtual, réplica exacta de uno real, que obtiene e integra datos en tiempo real a través de los sensores instalados en las máquinas o de tecnología Big Data.
  • El gemelo digital analiza datos y obtiene conclusiones utilizando AI y ML.
  • Soluciona incidencias, propone optimizaciones y predice operaciones.

El modelo gemelo digital ofrece capacidades sin igual para rastrear, monitorizar y diagnosticar activos. Está cambiando las Cadenas de Suministro, aportando una amplia gama de opciones para facilitar los entornos colaborativos y la toma de decisiones basada en datos, simplificando los procesos empresariales y creando nuevos modelos de negocio. Es una herramienta que ayuda a mejorar nuestra Cadena de Suministro haciéndola mucho más resiliente.

Sobre Supply Nexus

Si quieres saber más sobre el Gemelo Digital y las posibilidades de mejora que ofrece en tu Cadena de Suministro, el impacto que tiene en las organizaciones, las últimas tendencias y mejores prácticas, en Supply Nexus te podemos ayudar, solo tienes que ponerte en contacto con nosotros y te ampliaremos esta información.

Somos una consultora referente en la optimización de la Cadena de Suministro, que tiene como gran objetivo la satisfacción de nuestros clientes.

Gestionamos los proyectos de principio a fin, desde el CONCEPTO a la EJECUCIÓN: La combinación de consultoría de negocio con una amplia experiencia en la implementación de sistemas, sumado a nuestro profundo conocimiento de diferentes sectores e industrias, nos permite lograr una transformación efectiva desde la estrategia de operaciones al plan de acción específico.

Desde el año 2008, en Supply Nexus estamos transformando las Cadenas de Suministro de las empresas en una ventaja competitiva, al seleccionar e implementar los mejores procesos y tecnologías que se necesitan en entornos dinámicos y cambiantes.

Desde nuestra sede central en Madrid, realizamos proyectos en toda España. Tenemos una fuerte vocación internacional colaborando y liderando proyectos en Portugal, Francia, Reino Unido, Alemania, Bélgica, Países Bajos, Suiza, Rusia, Chile, Perú, Colombia y Estados Unidos.


Cadena de Suministro adaptada al sector PGC

Las empresas de PGC tienen en muchas ocasiones y debido a su naturaleza, surtidos de productos amplios, variados y diversos tanto en características como en necesidades operativas.
Es por ello, que un enfoque único para la gestión de la Cadena de Suministro tipo "one size fits all" puede ser perjudicial para la empresa a largo plazo.
Un mismo enfoque y solución a necesidades muy diferentes puede ser contraproducente para la organización. No todos los problemas se solucionan de la misma forma.

Identificando las variables y características.

Un primer paso previo al diseño de estructuras y flujos nace de observar la Cadena de Suministro como parte de la empresa y que esta debe contribuir al cumplimiento de la estrategia y objetivo del grupo.
Con este objetivo en mente, será necesario analizar cómo la Cadena de Suministro ayuda a la empresa a llegar al objetivo.

Identificando esta propuesta de valor, las características de los productos y su aproximación al mercado se pueden proponer varias estrategias para el diseño y gestión de la Cadena de Suministro.

En la propuesta de valor, se pueden identificar (entre otros) los siguientes enfoques:

1. Foco en el servicio: se busca el mejor servicio al cliente en cuanto a disponibilidad de producto y sus actividades asociadas.
2. Foco en el coste: se busca eficiencia en costes en la propuesta de valor hacia el cliente.
3. Foco en la operación: se busca un balance coste/servicio que tenga una operativa balanceada y eficaz.


En el tipo de flujos de mercancía dentro de las cadenas se tienen principalmente las siguientes opciones:

1. Enfoques tipo Pull: es la demanda del mercado la que tira de la Cadena de Suministro.
2. Enfoques tipo Push: es la propia empresa la que posiciona el producto en los puntos físicos para después atender la demanda.


Fuente: exYge

En cuanto al grado de centralización o descentralización de la Cadena de Suministro existen las siguientes opciones:

1. Centralización: consiste en posicionar los stocks en un único punto físico (o muy pocos) con el objetivo de entregar desde el mismo con eficiencia y mayor control
2. Descentralización: consiste en posicionar los stocks en muchos puntos físicos de la red para entregar desde ellos con rapidez y frecuencia.


En cuanto a características de los productos en el sector PGC, se pueden extraer algunas como:

1. Cantidad y volúmenes de producto: algunos productos tienen ventas muy importantes y otros no dentro de la misma organización.
2. Variabilidad de la demanda: la volatilidad en la demanda de cada uno de los productos no tiene por qué ser la misma, y pueden existir importantes variaciones.
3. Márgenes de producto: algunos productos tienen márgenes mayores que otros para las empresas.


Una vez identificados estos puntos básicos dentro de la organización, los cuales requieren un trabajo intenso de análisis interno, se pueden proponer y diseñar diferentes enfoques de la cadena de suministro para cubrir las diferentes casuísticas que pueden existir.

Las Cadenas de Suministro como sistemas dinámicos y complejos tienen la capacidad de adaptarse a cada una de las situaciones, siempre y cuando se doten de los grados de libertad necesarios para afrontar los retos a los que está haciendo frente la organización.

De nada servirá proponer un enfoque para la Cadena de Suministro adaptado a un producto, flujo o modelo si no se cuenta con la capacidad y posibilidades de cambio para implementar.
Por ello, igual o más importante que el diseño y su factibilidad, es la implementación de este tipo de enfoques dentro de las organizaciones, que deben diseñarse como:

1. Iniciativas con un alcance claro y objetivos definidos.
2. Procesos de transformación del negocio y multidepartamentales a la organización (implicarán a diversas áreas).
3. Contar con el apoyo y esponsorización vertical necesario para llevar a buen puerto las diferentes iniciativas.
4. Ser dotados del personal y recursos necesarios.
5. Tener un horizonte temporal definido.

Diferentes enfoques posibles, ejemplos prácticos.

Una vez analizados los puntos anteriores es el momento de proponer diferentes enfoques posibles, basados en un objetivo general de la Cadena de Suministro.


A continuación, se exponen unos ejemplos, a partir del análisis de la volatilidad de la demanda de productos y sus cantidades de venta.

1. Para productos de alta volatilidad, por ejemplo, el modelo centralizado de stock permite reducir parte de la incertidumbre relativa a la demanda. Posicionar el producto con alta volatilidad en una gran cantidad de puntos físicos puede disparar el nivel de inventario, y las altas variabilidades pueden llevar a roturas de stock. Por otro lado, el enfoque tipo Pull puede ser más adecuado para este tipo de productos una vez están centralizados, pues se han agregado las necesidades de una gran cantidad de clientes sobre un punto del cuál ir obteniendo el stock y al agregar se reduce la varianza y se puede reducir el riesgo. En este sentido, reseñar un punto que hemos aprendido durante la pandemia: este enfoque de centralización y modelo pull requiere de una alta integración y colaboración entre empresas de PGC y proveedores, ya que no atender las necesidades de demanda de forma ágil repercutirá en el servicio y disponibilidad de stock. Ya lo comprobamos con la escasez del papel higiénico, los productos de panadería o los chips.

ALTA VOLATILIDAD ↔ CENTRALIZACION  PULL

2. Para productos de baja volatilidad, donde la demanda es estable y predecible, se pueden adoptar varios enfoques.

a. Para una mejora de la rapidez, agilidad y servicio se puede seguir un enfoque de descentralización. Con este enfoque se consigue rapidez y con el control de la demanda los niveles de inventarios no se dispararían de forma repentina por la variabilidad. En cuanto al enfoque del flujo se podrían tener diversidad de enfoques Pull y Push o un mix entre ellos. Para artículos de alta demanda se puede seguir el modelo Push donde al ser previsible la demanda, se puede optimizar el reaprovisionamiento en estos puntos de stock. Para artículos de baja demanda se puede seguir el enfoque Pull y cuando sean necesarios, posicionar en la red. Para este tipo de enfoques, tener en cuenta que cuanto mayor sea la capilaridad de la red mayores serán los retos de aprovisionamiento internos de mercancía y su control. De igual forma para el enfoque pull la dependencia de proveedores terceros puede ser determinante y la colaboración se antoja de nuevo fundamental entre las partes.

FOCO EN SERVICIO  BAJA VOLATILIDAD DESCENTRALIZACION  PULL (baja demanda) Y PUSH (alta demanda)

b. Para una mejora de la operación y control de costes, se puede seguir una estrategia de centralización, ya que el control de la demanda permitiría eficiencia operacional en los puntos de stock centralizados. En cuanto al flujo, podría ser más útil el enfoque Push posicionando el stock a partir de la optimización de los procesos de compra y aprovisionamiento con los proveedores. Otro tipo de enfoque adicional al Push puro, y en colaboración con los proveedores, podría ser el conocido como flujo tenso o un flujo tipo Kanban con reaprovisionamiento más continuo, al tener un control de la demanda con la baja variabilidad. En este tipo de enfoques, tener en cuenta que el servicio puede no ser tan bueno como el de un modelo descentralizado de alta capilaridad.

FOCO EN COSTES BAJA VOLATILIDAD CENTRALIZACION PUSH

A partir de los ejemplos anteriores, esperamos haber ayudado a reflexionar sobre vuestra organización y su propuesta de valor, y como la Cadena de Suministro a través de diferentes configuraciones se tornaría como un activo fundamental para la consecución de los objetivos empresariales.


En estos tiempos de cambio constante, la Cadena de Suministro es cada vez más importante como palanca para la generación de valor dentro de las empresas y su diseño y optimización puede marcar la diferencia entre empresas que prosperen o no en los próximos años.